Bei der Zusammenstellung einer Fußballmannschaft denken die meisten Menschen zunächst an die Position, die grundlegende taktische Reihenfolge oder die Spielformation. Was jedoch selten in die funktionale Teamgleichung einbezogen wird, ist die Rollenverteilung. Ich war im Laufe meiner Karriere Teil vieler Teams. Ich habe erkannt, dass Teams, die in kritischen Momenten über sich hinauswachsen, unterschiedliche Charaktere brauchen. Ein Clown, der mit seiner fröhlichen Art für gute Stimmung sorgt. Sportler, die körperliche Maßstäbe setzen. Oder ein zurückhaltender, aber verlässlicher Begleiter, der im richtigen Moment für Ruhe und Ordnung sorgt. Wenn wir von einem „eingeschworenen Haufen“ oder „außergewöhnlichem Teamgeist“ hören, bedeutet das meist, dass jeder Spieler in der Kabine eine Rolle gefunden hat, die zu seiner Persönlichkeit passt – und so zur Leistung der Gruppe beiträgt.
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Die einzige Rolle, die gelegentlich nach außen sichtbar wird und über deren Bedeutung oft diskutiert wird, ist die des Anführers. Ich habe im Laufe meiner Karriere lernen müssen, dass der Status einer Führungspersönlichkeit kein Status ist, den man durch Alter, Erfahrung, Kapitänsband am Arm oder verbale Runden erlangt. Es ist vielmehr eine Haltung, die durch viele kleine Handlungen entsteht und wirkt. Weltklasse-Trainer Carlo Ancelotti bringt es in seiner Biografie „Quiet Leadership“ auf den Punkt: Er unterscheidet zwischen Führungskräften, die durch die Qualität ihrer Arbeit führen, und Führungskräften, die mit gutem Beispiel vorangehen.
Liendl ging durch Sport voran, andere durch harte Arbeit
Wenn ich an die erfolgreichsten Zeiten meiner Karriere beim WAC zurückdenke, identifiziere ich mich genau damit. Die herausragenden fußballerischen Qualitäten von Michael Liendl machten in vielen wichtigen Spielen den Unterschied, während Teamkollegen wie Mario Leitgeb und Michael Sohlbauer in jeder Trainingseinheit mit voller Intensität antraten und so einen hohen Standard setzten. Diese Spieler haben uns immer wieder an unsere Grenzen gebracht, was für den großen Erfolg notwendig war.
Natürlich sind Führungskräfte auch von Natur aus schwatzhaft, und das kann unpopulär sein. Das Ansprechen von Problemen oder das Teilen unbequemer Wahrheiten ist selten willkommen. Die Vermittlung interner Teambedürfnisse und -entwicklung an Trainer, Sportdirektoren oder Präsidenten ist ein Balanceakt, der leicht schief gehen kann – wie ich selbst einmal beim WAC erlebt habe.
Nicht jeder kann ein Anführer sein
Eine Führungskraft zu sein ist keine leichte Aufgabe, manchmal eine undankbare Aufgabe, aber sicherlich keine Aufgabe, die man delegieren kann. Nicht jeder kann in kritischen Momenten einspringen und nur wenige geben täglich ein glaubwürdiges Beispiel. Gepaart mit der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ergibt sich ein anspruchsvolles Charakterprofil, das sicherlich nicht jedermanns Sache ist, der eine Kapitänsbinde trägt oder ein Großmaul hat.
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